鲍尔默是行销的行伍出身，带领行销队伍攻城掠地是他的天分。他升任总裁后统揽行销、服务和产品开发，又肩起了新的使命：重塑微软的文化。第一步是重组微软，重新划分成八个部门，产品开发、预算和销售都围绕着不同的用户群运作。这是石破天惊的举动，原来分离的产品开发部门有无上的独立性，已经形成营销跟随产品计划的模式，换句话说，开发出什么就卖什么，产品和市场、客户的隔阂越来越明显。更严重的威胁来自微软内部：正在失去速度，而速度是网络时代最重要的竞争乃至生存条件。重组的设计是为了赢回速度，更是为了彻底改变微软的文化——从自我中心，到以客户为中心，后者，要艰难得多。
鲍尔默曾做过尝试，财年99全球有一项重要战略是CommunityDevelopment，可意译为“接触客户”，投入几亿美金、上千人马，由微软全球各地的营销子弟兵大规模接触客户，讲产品讲技术，不许讲销售，只为让客户了解微软，了解微软也注重客户，希望能赢回客户的喜爱，微软营销队伍从未有过这样的指标：专款专人没有销售指标，只看办了多少技术讲座，接触了多少人群。此项战略得到彻底的贯彻，而一年到头发现全球客户对微软的印象仍持续下降，鲍尔默不是肯服输之辈，更坚定了彻底改组微软重塑微软文化的决心，继续更大量投入，以赢取客户，为微软赢回在全球失去的“人气”。以鲍尔默的定义，使客户满意（satisfaction）还不够，要使客户高兴（delight！）！在全球营销大会上，他每吼一声“delight！”就温柔地微微屈一下膝，两手还用指尖捏着不存在的裙角，台下几千人应和着一声一声地吼，自己人先被鲍尔默表演的可爱先生“delighted”地不亦乐乎！他相信，只有满意又高兴的客户才会不断购买微软的产品和服务。但他没有忘了加上一句：“首先要赢取市场！要使客户高兴，先得拥有客户！”
鲍尔默在努力打破他和盖茨过去十九年共同建立的文化，他和盖茨的合作模式也发生了变化：
盖茨退到更高的神位，将小小环球尽收眼底，吸收天地间智慧精华，为微软指出发展远景方向，贯穿微软二十几年的公司使命已经修改，从“每个人的桌子上都有一台计算机”，改为“让人们随时随地都能做到自己想做的事，无论使用什么设备。”
鲍尔默则要带领微软重新编组庞大舰队迅速走出困惑迷失，找到方向，继续辉煌。鲍尔默要赋予微软一颗新的灵魂。
微软有一对“神、魂”绝配的企业领袖。盖茨和鲍尔默的追求早已超越了财富，赢是他们的哲学、宗教、梦想，他们的专注追求是使微软永远成功。
微软太成功了，以至今天成为“成功的受害者”（victimofsuccess），对微软“霸道”的斥责从业内扩大到业外，从美国蔓延到中国。对历史的成功者欣赏抱有理想化的宽容，对现在的成功者挑剔多于欣赏，人类文化似乎一直有这种倾向。我对微软的感觉是很简单的矛盾：喜欢它到了非辞职不可的程度；但钦佩它是IT产业史上最伟大的公司——曾经是，现在是，我相信将来还是。我以曾经为它工作为荣。
微软的贡献远远超出了软件行业，它的贡献是对于全人类的意义。在技术上的跟随并不意味着微软没有创新精神，微软对于软件功能的精彩体现有着狂热的追求，每年投入的研发经费从数量到百分比远远超过同行，成百亿的投入，把计算机使用的能力交到上亿人手里，使计算机成为人类的工具，甚至是趣味工具，而不只服务于企业。
微软对于软件行业的贡献远远超过全部对手。它选择的产品战略是以操作系统平台和工具为主，注定它对于ISV（独立应用软件开发商）的互相依存关系，出于这种利益关系，微软倾注大量的资源加速ISV在微软平台上的软件开发，这当然是出于微软利益的直接需要，客观的结果是围绕微软平台成长起来一个巨大的软件群体，构成今天软件行业的主体。
吴士宏（37）
光明日报出版社出版
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